Leader mondial dans la fabrication d’arômes et de parfums, Givaudan est un groupe suisse fondé en 1895 à Zurich par les frères Léon et Xavier Givaudan. Aujourd’hui l’usine principale est basée à Vernier et le siège monde à Genève. Le groupe est implanté dans 96 pays et fort de 8772 collaborateurs avec un chiffre d’affaire de 4 087 milliards de CHF en 2008.
Givaudan survit aux crises et alimente sa croissance à coup de rachats et de créativité parfumée.
En 1972, la société est mise en cause dans l’affaire du talc Morhange qui tua 36 bébés et en intoxiqua plus d’une centaine.
Evidemment, à l’époque, il n’y avait pas Internet et la stratégie de communication du groupe resta très discrète sur le nom de la société. Elle démarcha et proposa une indemnisation aux familles afin qu’elles retirent leur plainte, que certaines ont acceptées. Le fabriquant du talc et la société de conditionnement, Givaudan et Morhange ont réfuté les expertises et ont redirigé la faute sur un ouvrier. Il y eut quand même un procès, les cinq principaux inculpés furent condamnés avec des peines de prison avec sursis puis amnistiés. Pourquoi ? Robert Badinter était l’avocat d’Hubert Flahaut, Pdg de Givaudan. Quand il devint Garde des Sceaux de François Mitterrand, il réussit à faire amnistier l’ensemble des prévenus.
En 1976, dans la ville de Seveso, un nuage de dioxine s’échappe d’un réacteur de l’usine chimique ICMESA. Afin de limiter l’impact négatif du scandale, le groupe axe sa stratégie de contre-information sur la ville où se situe l’usine : les médias se concentrent sur le lieu géographique Seveso et oublie le nom du groupe. Icmesa appartient à Givaudan qui appartient au groupe Hoffman-La Roche. La supervision du site était sous la responsabilité de Jörg Sambeth, directeur technique basé à Genève, qui fut le bouc émissaire et écopa de cinq ans de prison, tandis que le directeur de l’usine sur place fut abattu par les Brigades Rouges. A aucun moment le groupe ne voulut endosser la responsabilité de la catastrophe et versa des indemnités à l’état italien.
La stratégie de communication et de contre influence autour du nom a très bien fonctionné malgré tout. Qui se souvient aujourd’hui du nom de Givaudan, à l’origine des deux incidents majeurs à l’époque et qui sont à l’origine de plusieurs directives européennes ? Aujourd’hui, championne du monde des senteurs avec 17 % de part de marché, Givaudan a su maintenir son leadership grâce à ses chercheurs en développant de nouveaux arômes et parfums - croissance interne - et aux rachats ou fusions d’autres structures - croissance externe -. En résumé, pas de créativité et de réussite, sans stratégie de domination et de puissance.
En 1963, à la mort du fondateur, la famille Roche rachète la société, qui garde son autonomie et le groupe familiale Roure. Givaudan-Roure quadrille les cinq continents en vingt ans tout en poursuivant sa stratégie de rachat. Suffisamment autonome, le groupe s’affranchit de Roche en 2000 et dans la foulée rachète le département arôme de Nestlé (FIS), signe évident d’un appétit croissant de yaourts, glaces, boissons et plats cuisinés. La création de parfums ne suffit plus.
La puissance de Givaudan aujourd’hui, par rapport à ses concurrents I.F.F (USA), Firmenich (CH), Symrise (AL), est sa R&D, avec environ 400 personnes et un budget d’environ 10 % du chiffre d’affaire, soit 88,8 m d’€ en 2007. Il faut aussi prendre en compte tous les techniciens qui travaillent aux applications dans les différentes business-units pour les marchés locaux. En rachetant Quest en 2006, le groupe Givaudan a acheté de la matière grise à haute valeur ajoutée sans avoir besoin de former parfumeurs ni aromaticiens, et affirme pouvoir revenir à ses niveaux de bénéfices dès 2010, ce qui est relativement court dans le cycle économique de fusion/acquisition dans le monde industriel.
Grâce à une stratégie extrêmement bien ciblée sur les produits à haute valeur ajoutée, le groupe genevois est ainsi parvenu à asseoir sa position de leader, aussi bien en matière de revenus que de savoir-faire. En 2009, un arôme sur quatre est vendu par Givaudan dans le monde, et 40 % des aromaticiens dans le monde travaillent pour Givaudan. En parfumerie, en revanche, l’industrie du luxe est très fortement touchée, les ventes sont en reculs, les circuits de distributions font du déstockage. A l’inverse, en parfumerie grand public, tels que les parfums de lessives, aérosols et autres produits de consommation courante, Givaudan conforte ses positions dominantes sur les marchés matures, et croit sur les nouveaux marchés notamment en Amérique du sud.
Sources :
Favlor & fragance : revue professionnelle U.S.
Rapport annuel 2008 du groupe Givaudan
Givaudan survit aux crises et alimente sa croissance à coup de rachats et de créativité parfumée.
En 1972, la société est mise en cause dans l’affaire du talc Morhange qui tua 36 bébés et en intoxiqua plus d’une centaine.
Evidemment, à l’époque, il n’y avait pas Internet et la stratégie de communication du groupe resta très discrète sur le nom de la société. Elle démarcha et proposa une indemnisation aux familles afin qu’elles retirent leur plainte, que certaines ont acceptées. Le fabriquant du talc et la société de conditionnement, Givaudan et Morhange ont réfuté les expertises et ont redirigé la faute sur un ouvrier. Il y eut quand même un procès, les cinq principaux inculpés furent condamnés avec des peines de prison avec sursis puis amnistiés. Pourquoi ? Robert Badinter était l’avocat d’Hubert Flahaut, Pdg de Givaudan. Quand il devint Garde des Sceaux de François Mitterrand, il réussit à faire amnistier l’ensemble des prévenus.
En 1976, dans la ville de Seveso, un nuage de dioxine s’échappe d’un réacteur de l’usine chimique ICMESA. Afin de limiter l’impact négatif du scandale, le groupe axe sa stratégie de contre-information sur la ville où se situe l’usine : les médias se concentrent sur le lieu géographique Seveso et oublie le nom du groupe. Icmesa appartient à Givaudan qui appartient au groupe Hoffman-La Roche. La supervision du site était sous la responsabilité de Jörg Sambeth, directeur technique basé à Genève, qui fut le bouc émissaire et écopa de cinq ans de prison, tandis que le directeur de l’usine sur place fut abattu par les Brigades Rouges. A aucun moment le groupe ne voulut endosser la responsabilité de la catastrophe et versa des indemnités à l’état italien.
La stratégie de communication et de contre influence autour du nom a très bien fonctionné malgré tout. Qui se souvient aujourd’hui du nom de Givaudan, à l’origine des deux incidents majeurs à l’époque et qui sont à l’origine de plusieurs directives européennes ? Aujourd’hui, championne du monde des senteurs avec 17 % de part de marché, Givaudan a su maintenir son leadership grâce à ses chercheurs en développant de nouveaux arômes et parfums - croissance interne - et aux rachats ou fusions d’autres structures - croissance externe -. En résumé, pas de créativité et de réussite, sans stratégie de domination et de puissance.
En 1963, à la mort du fondateur, la famille Roche rachète la société, qui garde son autonomie et le groupe familiale Roure. Givaudan-Roure quadrille les cinq continents en vingt ans tout en poursuivant sa stratégie de rachat. Suffisamment autonome, le groupe s’affranchit de Roche en 2000 et dans la foulée rachète le département arôme de Nestlé (FIS), signe évident d’un appétit croissant de yaourts, glaces, boissons et plats cuisinés. La création de parfums ne suffit plus.
La puissance de Givaudan aujourd’hui, par rapport à ses concurrents I.F.F (USA), Firmenich (CH), Symrise (AL), est sa R&D, avec environ 400 personnes et un budget d’environ 10 % du chiffre d’affaire, soit 88,8 m d’€ en 2007. Il faut aussi prendre en compte tous les techniciens qui travaillent aux applications dans les différentes business-units pour les marchés locaux. En rachetant Quest en 2006, le groupe Givaudan a acheté de la matière grise à haute valeur ajoutée sans avoir besoin de former parfumeurs ni aromaticiens, et affirme pouvoir revenir à ses niveaux de bénéfices dès 2010, ce qui est relativement court dans le cycle économique de fusion/acquisition dans le monde industriel.
Grâce à une stratégie extrêmement bien ciblée sur les produits à haute valeur ajoutée, le groupe genevois est ainsi parvenu à asseoir sa position de leader, aussi bien en matière de revenus que de savoir-faire. En 2009, un arôme sur quatre est vendu par Givaudan dans le monde, et 40 % des aromaticiens dans le monde travaillent pour Givaudan. En parfumerie, en revanche, l’industrie du luxe est très fortement touchée, les ventes sont en reculs, les circuits de distributions font du déstockage. A l’inverse, en parfumerie grand public, tels que les parfums de lessives, aérosols et autres produits de consommation courante, Givaudan conforte ses positions dominantes sur les marchés matures, et croit sur les nouveaux marchés notamment en Amérique du sud.
Sources :
Favlor & fragance : revue professionnelle U.S.
Rapport annuel 2008 du groupe Givaudan