A partir de 2009, l’environnement hard discount est devenu fortement concurrentiel, le groupe allemand devant de plus en plus lutter contre les traditionnels groupes de distribution que sont Carrefour, Auchan, Casino, Intermarché... En interne, LIDL a dû faire face à des difficultés en matière de scandales sanitaires (viande contaminée, viande chevaline) mais également d’espionnage de son personnel en Allemagne. L’image du groupe en est ressorti très affaibli chez le consommateur français.
Alors, comment les distributeurs français ont-ils fait pour faire reculer la part de marché du secteur des hard discounters ? Ils ont sans aucun doute bénéficié de l’effet de la loi de modernisation de l’économie (LME) dite loi Chatel, votée en 2008. Les enseignes ont pu négocier librement des prix avec les fournisseurs. Les industriels n’imposant plus leurs prix, ils ont ainsi élargi leurs gammes de produits en proposant des produits premiers prix de qualité et à des prix très compétitifs. Certaines enseignes ont également créé leur propre magasin hard discount (Netto, Leader-Price) pour venir concurrencer les hard discounters sur leur propre terrain, développant le concept du supermarché dit de proximité, en centre-ville.
Face à ces stratégies et dans cette guerre des prix, certains analystes estiment que le chiffre d’affaires de LIDL a reculé de 8 milliards à 7,5 milliards d’euros ces trois dernières années. LIDL stagne donc depuis quatre ans, à l’instar de ses concurrents, à la septième place, avec une part de marché de 4,6%.
Dans cette optique, pour viser une nouvelle clientèle et tenter d’améliorer son image, LIDL a introduit dès 2007 une dizaine de marques nationales et en 2010, il avait lancé une opération de collaboration avec un chef étoilé pour proposer une gamme de produits de qualité et aux allures gastronomiques pour les fêtes de Noël. Ces actions ponctuelles ne suffisent pas.
Pour cela, le groupe allemand s’est lancé dans une remise en question complète et profonde de son modèle économique en essayant de comprendre l’environnement et les spécificités françaises. Virage stratégique, révolution à l’allemande sont en cours pour la conquête d’un nouveau marché dont le coup d’envoi a été lancé officiellement lors du congrès au Zénith de Paris, en octobre 2012, devant les 3 000 managers de LIDL France.
C’est une restructuration en profondeur que ce nouveau positionnement nécessite. En 2014, un des dirigeants de LIDL France précisait : « jusqu’à il y a deux ans, LIDL ouvrait 80 voire 100 magasins par an. Aujourd’hui nous ne prévoyons plus que quelques ouvertures par an et nous nous concentrons sur la rénovation complète du parc d’ici trois ou quatre ans. Il faut changer notre image, qui est catastrophique en France ».
Si le groupe affiche l’objectif de devenir leader à échéance 2017-2018 au niveau français et européen, il est contraint de déployer une offensive à la hauteur de son ambition. Au dernier trimestre 2014, l’enseigne ne représente pas encore un danger avec ses 4,9% de part de marché en France sur les produits frais et de grande consommation. La dimension stratégique de cette offensive lancée depuis 2012 par la Maison Mère risque-t-elle de perturber à terme le paysage de la grande distribution et de propulser LIDL dans le trio de tête du palmarès de la grande distribution ?